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组织文化对企业组织绩效的影响

 论文栏目:组织文化论文     更新时间:2018/8/10 16:10:30   

摘要:不论是在全球化的大背景下中国企业要提升其竞争力并成功走出去,还是经济新常态中企业通过并购重组实现产业结构升级,都需要企业成功地对其组织文化进行管理。本文首先通过对近年来东西方一些研究报告的梳理验证了组织文化是影响企业绩效的关键因素,接着从剖析组织文化概念与层次的角度逐条分析了管理组织文化的误区和难点,最后强调对组织文化管理的重要性并提出企业领导人是引领该项工作的最佳人选。

关键词:组织文化;组织绩效;潜在假设

一、引言

组织文化作为企业管理学者研究的对象已逾数十年历史(S?rensen,2002;Huczynski&Buchanan,2007)。不论在东西方,都有大量的各类研究验证了组织文化作为一个自变量对组织效能有重大影响,许多企业都将对它的管理作为维持其可持续竞争优势的武器(如Testa&Sipe,2013)。它对企业的并购重组也起着决定性作用(汤小华&黎群,2016)。经长期研究发现,虽然组织文化是一个相对抽象的概念,但是若不重视它对企业产生的深远影响,不研究并了解其影响企业运营的基本规则,企业将深受其害(Schein,2014)。可见,考虑到市场全球化的大背景下中国企业要成功走出去的需求,及经济新常态中企业并购重组以实现产业结构升级的需要,从学者到企业管理者都必须加强对这一概念的系统学习研究,并逐步将之运用到企业的实际管理中。本文首先通过对近年来东西方一些研究报告的梳理验证了组织文化是影响企业绩效的关键因素,接着从剖析组织文化概念与层次的角度逐条分析了管理组织文化的误区和难点,最后强调虽然对组织文化的管理是需要投入很多时间和精力才能完成的工作,但因其重要性又势在必行,且企业领导人在此过程中将起着最重要的作用。

二、影响企业绩效的关键变量

Harrison,SmallandBaker(1994)提出操控组织文化对提高组织绩效有帮助,而这对一家企业的所有利益方都有益。他们认为对组织文化的管理可以优化公司治理并帮助组织在动荡的经济形势下展现出灵活性。BurkeandLitwin(1992)的研究证明一旦员工认可和信奉公司倡导的组织文化,企业运营表现会更优。Zennouche&Zhang(2014)通过统计8家著名的管理学学术刊物在过去12年中所有有关领导力和组织文化对组织创新力影响的学术研究报告,总结得出发展组织文化对企业的创新力起着决定性的影响。此外,许多实验证据也证实了对组织文化的管理可以有效地增强企业绩效。Hindle(2006Huczynski&Buchanan引用,2007)在对IBM的案例研究中发现,在彭明盛的领导下,IBM以“Jam”这个公司内部的员工网络公告栏为基础和载体,开展全球72小时在线大讨论,整个活动有5万名以上的员工参加,达到让公司员工这个巨大的智慧宝库发声,听取并采纳员工声音的活动。之后作为一项制度,各种规模的“Jam”活动在IBM公司定期举行,给每个人参与创新和决策的机会。IBM内部高层认为该活动增进了公司内部不同部门间的合作和促进了矛盾的调和,该机制促进了协作、分享和创新的文化的形成,进而优化了企业的表现。同时我们必须认识到,组织文化在并购重组中对重组的绩效也有着深远的影响。麦肯锡对企业并购重组的长期研究揭示,以并购后的十年为节点进行观察,只有约25%公司的并购是成功的,而其中重要的原因之一就是大多数企业在并购重组中没有将企业文化成功融合(汤小华&黎群,2016)。可见,“文化上的整合”在决定企业并购重组的成功与否上是一主要变量。Gancel,RodgersandRaynaud(2004)将并购重组的整合划分为“操作上的整合”即有关提高效率或节约成本的整合,以及“文化上的整合”即创造协作和理解的融洽工作环境的部分。汤小华和黎群(2016)在其实证研究中证实了其假设,证实了并购重组中两家公司之间的文化差异性是影响文化整合的主要变量,通过进一步数据分析发现其中各家公司的员工对两公司的文化认同及领导行为对文化融合影响最大。

三、从剖析组织文化概念与层次的角度分析管理组织文化的误区和难点

尽管学界对于组织文化的定义很多,各自有其不同的视角和侧重点,而最被广泛认可和使用的是Schein对文化的定义(Test&Sipe,2013)。Schein(2014)将一个组织的文化定义为:“一个群体在解决其外部适应性问题以及内部整合问题时习得的一种共享的基本假设模式(sharedbasicassumptions),它在解决此类问题时被证明很有效,因此对于新成员来说,在涉及此类问题时这种假设模式是一种正确的感知、思考和感受的方式。”1.文化的人工成分(Artifacts)Schein(2014)认为对文化的分析可以从三个由浅入深的层次来分析。文化的表层是“文化的人工成分”,是可以被观察和感受到的部分,包括从企业的办公环境和规章制度等,还包括“气氛”等容易观察却难以解释的部分。如果仅从这一层面理解组织文化是肤浅且危险的,因为很多时候人工成分就如露出海面的冰山一角。例如,当一位观察者发现某企业的员工大多都在自己的工位上忙碌,他可能基于忙碌等于勤奋和高效的假设认为该企业是高效的,而这样片面地理解显然很可能是偏颇之论。2.信奉的信念和价值观(EspousedBeliefsandValues)组织文化的更深一层是“信奉的信念和价值观”,包括价值观和意识形态等(Schein,2014)。在企业创立之初由领导者提出的价值观等如果能持续地为企业解决问题,指导员工行为并在企业成员对该价值观进行互相强化且对其感到自在的情况下,它很有可能变为最深一层的文化内涵即“基本的潜在假设”。但是,在这一层面上容易陷入的误区很可能是企业宣称其信奉的价值观与组织实际信奉的价值观有偏差。例如,企业管理者宣扬客户服务的重要性,而事实上却未给员工做出榜样,这很可能导致员工的客服质量达不到该企业制定的客服标准,士气也会受到影响(Testa&Sipe,2013)。也就是说在该文化层面上,有的价值观是与最深层的潜在假设保持一致的,有的价值观是组织宣称而与潜在假设有出入的。3.基本的潜在假设(BasicUnderlyingAssumptions)文化的最深一层即最根本一层为“基本的潜在假设”(Schein,2014)。如果上一层次的价值观在组织中反复被验证有效,便会演化为基本的潜在假设。它对于一个组织,就如同我们生活中使用的很多被视为理所当然的原理和定律一样毋庸置疑(Schein,2014)。同时,这植根最深的层次对人和组织也是无意识的(Bozionelos,2003)。从这一点就不难理解,如果需要改变基本的潜在假设,就需要推翻我们认知基础的一部分,这将是十分困难的,且会给组织成员带来一定的焦虑感。从心理学角度来讲,人通常根据自己并无意识的潜在假设来认知这个世界,即便这可能意味着对事实的歪曲和篡改。因为人和组织要保护自己认知的稳定性,而其基本的潜在假设可被看做一种心理防御机制(Schein,2014)。在Schein(2014)的书中,他给出了一个很有代表性的例子:以解决问题为导向的美国高管碰到以“领导至上”为原则的亚洲下属,下属为了维护领导的“面子”明知道一个方案行不通却在会上保持沉默。在该方案执行失败时,高管与员工讨论失败的根结所在,而员工继续为了不让老板尴尬而分析说很可能是不可控的外界因素导致了失败,而非领导决策错误。在双方看来,对方的行为都是令人费解的,因为他们的行为是由完全不同的潜在假设决定的。为此Schein认为,此时需要该组织的其他成员介入推动他们找到共同基础来明白彼此行为背后隐含的基本假设。以此为开端,他们可能要设计一套新的沟通机制来完成未来的工作。由此可见“基本的潜在假设”才是文化本质,“如果你不了解基本假设发挥作用的方式,你就不知道如何去正确地解释文化的人工成分或者人们对所采纳的价值观的信任程度”(Schein,2014)。Young(2000)也指出如果领导人想要对企业文化进行管理,必须先准确地挖掘出企业文化的最深的这个层次。因此对于任何一个想改变其组织文化的企业来说,认识到这个变更过程将是伴随着巨大的困难和焦虑,并需要投入很多的时间来完成的工作(Swe&Kleiner,1998)。

四、结论

由上述分析可见组织文化是“习得”的,因此是可以被管理和改变的,因为“一切可以被学习的事物都可以被忘却和重新学习”(Bozionelos,2003)。但同时我们也了解到组织文化的管理是困难且耗时的。企业应先通过合理的设计和详尽的调查明确其真实的组织文化是什么,然后再对之进行管理。TestaandSipe(2013)的研究指出对自己的企业忠诚度高的领导人可能认为自己就是企业的延伸,对于其投入了很大心血的企业,他们很可能从潜在假设就认为其文化是积极的(不论事实是否如此),以此推理,识别出该企业的消极因素就相当于领导人的自我批评。可见在对组织文化的管理中,企业的领导人而非人力资源部门才是引领组织文化管理和变革的最佳人选,否则管理和变革都不能触及根本问题(Flanagan,1995)。这也为我们未来的研究提供了方向。

作者:孙沛宸 单位:中国原子能工业有限公司

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